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Vale o que vier
29.novembro.2000

Tania Menai, de Nova York

Você está de férias, num vôo abarrotado com destino a Barcelona. O passageiro do lado puxa papo e você acaba descobrindo uma informação capaz de fazê-lo apelar para aquele saquinho de papel à sua frente. Apesar de sofrer na mesma fila do banheiro e saborear o mesmo amendoim, sua passagem custou mais que o dobro da dele. Como? Acontece que ele obedeceu a restrições, como confirmar a reserva com antecedência para garantir um preço de banana. Paciência. Quanto mais cedo se faz a reserva, mais vazio está o avião, e, como o objetivo é lotá-lo, a companhia aérea reduz os preços. Quando há escassez de assentos, a empresa pode chutar o preço para as alturas.

Esse é o velho princípio da oferta e da demanda. No caso de setores com serviços perecíveis, como transporte aéreo, hotelaria, restaurantes, estádios de futebol, casas de shows, teatros e até hospitais, médicos e dentistas, trata-se do coração do negócio. Não há como recuperar a perda causada por uma poltrona vaga num avião, um quarto desocupado num hotel ou uma mesa vazia num restaurante. Por isso, cada vez mais, administradores desses negócios estão adotando sistemas de revenue management ou yield management - expressões que podem ser traduzidas como administração de receitas ou de rendimento. São estratégias para equilibrar as vagas disponíveis, os preços e as mudanças de decisão da clientela.

A onda começou na década de 60 com as companhias aéreas americanas. Elas perceberam que a chave para ganhar mais dinheiro seria classificar os clientes conforme sua disposição para gastar. Nos anos 80, a rede hoteleira Marriott também seguiu esse caminho. Hoje, grande parte dos hotéis e das companhias de aviação aderiu ao sistema. "No fim do dia, o que devemos ter na mão não é ocupação, e sim lucro", diz o francês Gilles Boccard, que a partir de Toronto, no Canadá, supervisiona o revenue management da cadeia Hilton na América do Norte.

Não há grandes novidades nesse conceito. Fazer previsões sobre o comportamento dos clientes continua difícil, e a Internet só veio contribuir para disseminar a guerra de preços. Mas, nos últimos quatro anos, um crescente número de matemáticos e economistas tem se dedicado a desenvolver softwares que aplicam cientificamente a administração de rendimento. Os programas cruzam oferta e procura para fornecer estimativas que indiquem aos donos de um negócio o melhor aproveitamento do seu estoque ou que os ajudem a definir estratégias de marketing. Em vez da experiência subjetiva dos gerentes, a base desses programas é a análise estatística das variações históricas de dados, como duração das estadias em temporadas, períodos de baixa, feriados e datas especiais, no caso da hotelaria.

Funcionam tão bem que a Talus Solutions, uma empresa de Atlanta que desenvolveu software de administração de receita para hotéis e companhias de aviação, está atendendo a outros setores. Entre seus clientes estão a UPS-United Parcel Services, gigante de correios e transporte de cargas, imobiliárias e uma rede de TV. Outro cliente é a Ford. Em 1995, a montadora começou a trabalhar para oferecer o que os consumidores gostariam de comprar mas os fabricantes de carros tardavam a entregar. Utilitários com cabines mais incrementadas, por exemplo. Para isso, foi desenvolvida uma estratégia de preços que encorajasse os consumidores a optar por esses veículos melhores - e mais lucrativos. O resultado para a Ford (nos Estados Unidos, não no Brasil) foi, nos últimos anos, a obtenção de lucros muito maiores que os de suas concorrentes.

Uma administradora de apartamentos de Englewood, no Colorado, está utilizando o programa da Talus para definir os aluguéis. Se o mercado está em baixa, ela procura alguém que queira um aluguel mais em conta por um mês, em vez de reduzir o preço por um ano todo. Para locações por 3 ou 12 meses são oferecidos preços mais altos.

"Se você não souber administrar a demanda de forma dinâmica, entendendo quando ela existe, para que e qual o seu valor, não há como otimizar sua lucratividade", afirma Boccard. A lição faz parte do currículo de algumas das melhores escolas de hotelaria do mundo, como a da Universidade Cornell, no Estado de Nova York, e a suíça Hotel Management School, de Lausanne.

Os grandes hotéis, com cerca de 400 quartos, devem levar em consideração que a rotatividade durante o ano engloba famílias, tripulações, grupos de congressos e profissionais em viagens de negócios - cada tipo de cliente tem um padrão de comportamento e deseja pagar valores diferentes. "É impossível para o cérebro humano levar todos esses aspectos em consideração, recalcular as situações diariamente e decidir quais as oportunidades para otimização de lucros", diz Boccard.

Para uma empresa justificar a diferença entre os preços, ela deverá estabelecer restrições, como número mínimo de noites de permanência, por exemplo. Mas tudo isso só dá certo fora do papel se toda a equipe de vendas, de reservas e de controle for treinada. O Hilton, que planeja abrir seu quarto hotel no Brasil na região da Marginal do Pinheiros, na Zona Sul de São Paulo, mantém um especialista em administração de receita em cada filial para atender às especificidades dos mercados nos diversos países.

Apesar de o sucesso da administração de receita ser claro e mensurável, nem todas as redes hoteleiras adotaram a idéia. "Este é um setor tradicional. Muitos profissionais estão na área há anos e acreditam conhecer seu mercado e sua clientela bem o suficiente para deixar as coisas como estão", diz Boccard. "Mas um matemático que nunca pisou num hotel acaba aplicando princípios capazes de maximizar a receita."

As companhias aéreas esbarram numa outra questão. Se uma delas tem um vôo diário de 300 assentos partindo de São Paulo para Londres, é preciso pensar que nem todos os passageiros vivem em São Paulo - muitos vêm de Belém, do Rio de Janeiro ou de Belo Horizonte. A pergunta é: quantos assentos deverão ser reservados no vôo entre Belém e São Paulo, por exemplo, para as pessoas que continuarão o vôo até Londres? Afinal, o maior lucro será obtido no vôo internacional.

Os hospitais têm problemas similares. O departamento de cardiologia de um hospital de Manhattan, em Nova York, onde o estresse faz com que o índice de ataques cardíacos seja o mais alto dos Estados Unidos, precisa de muito mais leitos do que o mesmo departamento de um hospital no interior da Califórnia, onde os habitantes são cuca-fresca. Em países como Canadá ou Bélgica, onde o governo financia todo o sistema de saúde, essa é uma forma não só de gerar lucro mas de otimizar a verba disponível. Da mesma maneira, a cidade de Paris aplicou o princípio para alugar os imóveis subsidiados pelo governo. Com o sistema de administração de receita são calculados os valores dos aluguéis, a ser cobrados de acordo com dados socioeconômicos - ou seja, quanto cada parcela da população pode pagar.

O sistema serve para qualquer atividade? Não. Setores altamente regulados, com esquemas restritos de fixação de preços ou divididos por cotas, não são adequados para aplicar o conceito. Um dos elementos fundamentais para a administração de rendimento é a facilidade para mudanças.

Outro problema: em alguns setores, variar demais os preços pode não pegar bem com os consumidores. Segundo o livro Asking About Prices (Questionando Preços), do economista da Universidade Princeton Alan Blinder e de outros autores, mudar o preço de um produto com freqüência só funciona quando não há um relacionamento forte do consumidor com o vendedor ou com a marca. Quem é fiel a um produto gosta de saber que o preço não vai mudar de acordo com a temperatura, como tentou fazer a Coca-Cola em suas máquinas de venda - quanto mais calor, mais cara seria a latinha. A proposta não agradou. Então, para não queimar a marca, a empresa jogou um balde de água fria na idéia.


[ copyright © 2004 by Tania Menai ]

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